În urmă cu 2-3 ani, foarte puțini oameni se gândeau la lanțurile de aprovizionare. Dacă întrebi pe cineva de unde și-a luat smartphone-ul, o să-ți spună că de pe eMag sau OLX. Nu toți știu că un smartphone are 3.000-4.000 de piese încorporate, sau că o mașină are peste 30.000, fabricile auto lucrând cu peste 18.000 de furnizori. Și de aici începe discuția despre lanțurile de aprovizionare.
În esență, lanțurile de aprovizionare sunt rețele care îi leagă producătorii de consumatori, scrie Wall Street Journal. Asta pe scurt, pentru că de la un capăt la altul, sunt zeci de verigi, iar dacă una singură se rupe, produsul nu mai apare la timp pe raft.
Având în vedere sofisticarea tehnologică din tot mai multe produse, este imposibil pentru o companie să realizeze totul. Gândiți-vă la Renault, ca să dăm exemplul unei firmei de la noi. Renault nu are cum să producă o Dacie fabricând singură toate componentele mașinii. De aceea, apelează la furnizori specializați care le furnizează componente. Un furnizor produce parbrizul, un altul bateria șamd. Companiile ajung de foarte multe ori să aibă mai multe niveluri de furnizori. Furnizorii din primul nivel le furnizează direct piesele, dar aceștia apelează la rândul lor la alți furnizori care să fabrică componentele acelor piese. Iar majoritatea fabricilor cunosc furnizorii de rang unu, dar nu și pe cei de rang doi sau trei (nici furnizorii primi nu sunt interesați ca fabrica să-i știe, pentru a nu fi ocoliți și a rămâne fără obiectul muncii).
McKinsey estimează că, în medie, un producător de automobile are 250 de furnizori de primul nivel și 18.000 de furnizori în total.
McKinsey estimează că, în medie, un producător de automobile are 250 de furnizori de primul nivel și 18.000 de furnizori în total. Așa se explică prima mare problemă pe care am văzut-o la începutul pandemiei: furnizorii de nivel inferior fuseseră închiși din cauza pandemiei, astfel că furnizorii de nivel superior nu mai puteau nici ei livra produsul/ componenta (mașinii, computerului sau a frigiderului).
În 2020, furnizorii chinezi au întârziat să redeschidă fabricile în februarie, după vacanță, dar multe companii nu au simțit asta până la sfârșitul lunii martie, aprilie sau chiar mult mai târziu, când așteptau piesele care nu mai veneau.
Apoi, avem distribuția. De la fabrică și până la raft, drumul e lung. Dacă fabrica e în China, drumul înseamnă o bucată de șosea, apoi un drum pe mare/ocean, apoi un altul pe uscat, pană la depozitul de marfă și de acolo un altul până la magazin.
Ori, în pandemie, acest lanț de transport s-a fracturat după ce firmele de transport maritim s-au confruntat cu blocaje din cauza deficitului de muncitori și al porturilor aglomerate.
Pe urmă, apar semnalele prost interpretate. Uneori, consumatorii par să semnaleze o creștere a cererii cumpărând foarte multe lucruri, iar companiile aflate de-a lungul lanțului de producție răspund, plasând la rândul lor comenzi în amonte. Estimarea cererii se bazează adesea pe istoricul comenzilor – ce a cumpărat clientul luna trecută? Atunci când cererea este stabilă, lanțurile de aprovizionare funcționează normal. Dar atunci când apare o creștere bruscă a cererii într-o perioadă scurtă de timp (cum s-a întâmplat în timpul pandemiei), lucrurile pot derapa.
„Efectul de bici”
Problema este că vârfurile de cerere sunt adesea interpretate greșit. Retailerul spune: „Wow, îmi cresc vânzările la produsul X. Să fac rapid mai multe comenzi ca să-mi cresc vânzările!” Producătorul de produse X zice și el: „Wow. Lumea s-a îndrăgostit de produsul meu. Să produc și mai mult ca să-mi cresc cota de piață și să fac bani!”.
Numai că între timp, oamenii și-au făcut stocuri suficiente din produsul X (la noi a fost cazul hârtiei igienice, dacă vă aduceți aminte), iar comenzile au revenit la niveluri mult mai scăzute. Acesta se numește „efectul de bici”, deoarece amplitudinea și oscilațiile volumelor de produse care se mișcă de-a lungul lanțului arată ca un bici în timp ce pocnești din el.
Iar atunci când ai furnizorii răspândiți în întreaga lume, programarea livrărilor la o dată anume devine mult mai complexă. Iar lucrurile o iau razna deja – așa cum s-au întâmplat în timpul pandemiei – când cererea explodează, blocajele încep să perturbe transporturile internaționale de mărfuri, iar piesele nu mai apar la timp. De aceea, am văzut cum crescuse numărul pieselor auto transportate cu avionul- ceva care înainte de pandemie era de neconceput din cauza costulrilor uriașe.
Comandând mai mult decât aveți nevoie, agravați de fapt criza
Comandând mai mult decât aveți nevoie, agravați de fapt criza, scrie Wall Street Journal. De obicei, un comerciant cu amănuntul sau un producător comandă doar atât cât crede că poate vinde sau consuma până la începerea următorului ciclu de producție. Dar, uneori, apare un vânzător care aude că va fi o criză dintr-un anumit produs și decide să comande mai mult, ca să aibă stocuri. În ultimul an, companiile care utilizează componente electronice în produsele lor au comandat de două ori mai mult decât aveau nevoie de fapt. Uneori, rațiunea era: „Dacă am piesele și concurenții mei nu, pot câștiga cotă de piață!” Reversul este: „Dacă nu am piesele și concurenții mei le au, voi pierde cota de piață!” Acest lucru are două consecințe previzibile: La început, face ca acele produse sau piese să fie și mai rare și mai greu de obținut. În al doilea rând, companiile vor rămâne într-o zi cu stocuri în exces și vor trebui să reducă prețurile.
Blocajele sunt greu de depistat pentru că puțini au imaginea completă a întregului. Fiecare producător de pe lanț vede doar ceea ce este lângă el - în amonte sau în aval. Când imaginea a 100 de nave care așteaptă să fie descărcate într-un port a făcut ocolul lumii, toți au spus că problema era de capacitate de descărcare din port. Dar nu era așa. Navele așteptau pentru că depozitele din care se făceau livrările spre magazine erau pline și nu mai era loc pentru alte mărfuri.
Iar încercarea de a crește capacitatea porturilor prin funcționarea lor 24 de ore pe zi nu a ajutat deloc. Managerii aruncau bani ca să rezolve o problemă inexistentă, deoarece adevăratul blocaj era în altă parte.
1
5
