După 2 ani pe piața AeRO, ROCA Industry s-a listat în luna martie pe piața principală a Bursei de Valori București și a ajuns la o valoare de piață de aproape 50 de milioane de euro. Ionuț Bindea, CEO ROCA Industry, spune că această mutare este o premisă pentru finanțarea viitoare a obiectivelor holdingului de a achiziționa companii românești din sectorul materialelor de construcții care să devină lideri naționali sau regionali.

Ionuț BindeaFoto: Roca Industry

Cu un portofoliu de 12 fabrici în 3 țări, care acoperă cinci domenii de activitate și o companie care ocupă locul 3 la nivel Uniunii Europene pe segmentul producției de plasă de fibră de sticlă, planurile ROCA Industry pentru următorii vizează atât consolidarea companiilor achiziționate, precum și noi achiziții, în linie cu strategia holdingului și în functie de oportunitățile din piață.

Cele mai importante declarații din interviu:

• Am spus că vrem să creăm campioni regionali și asta vom face în continuare.
• La trei săptămâni de la începerea războiului din Ucraina, am cumpărat o fabrică din Moldova, în Găgăuzia. La momentul acela nu știam dacă tancurile rusești se opresc la timp la graniță. Este un statement despre modul în care lucrăm și despre curajul pe care îl avem în acțiunile noastre. Nu suntem atât de defensivi precum media pieței.
• Ne uităm la încă trei, maxim cinci domenii din zona producției de materiale de construcții pentru următorii ani, astfel încât să acoperim cât mai multe arii din sector.
• Strategia este să cumpărăm doar companii românești din zona de producție de materiale de construcții, iar aceste companii românești să se extindă organic și prin noi achizitii, inclusiv de companii din străinătate.
• În România avem foarte mult potențial de creștere prin retehnologizare. Cu acces la capital putem să reducem foarte ușor decalajele și putem să ajungem să ne batem de la egal la egal cu marii jucători din vest. Noi vedem acest lucru pentru că o facem deja în companiile din portofoliu.
• Anul acesta se vor vedea rezultatele eficientizării operaționale, de dezvoltare din punct de vedere comercial, de creștere a exporturilor și a ponderii acestora.

Ce înseamnă pentru compania dumneavoastră transferul de pe piața AeRO pe piața principală, care a fost motivul din spatele acestei decizii?

Față de momentul 2022, când aveam în portofoliu 2 companii, astăzi am ajuns la un portofoliu de 9 companii, cu un total de 12 fabrici în trei țări diferite. Avem o capitalizare bursieră de aproape 50 de milioane de euro și o cifră de afaceri bugetată pentru anul acesta de aproximativ 130 milioane de euro.

În principiu, avem tot ce ne trebuie sa fim pe piață principală, acolo ne este locul, și atunci a fost o decizie extrem de naturală să facem această trecere. Foarte dificil a fost contextul. Anul 2023 a fost un context extrem de neprietenos pentru ce înseamnă atragere de capital. Noi am vrut să facem această trecere împreună cu o majorare de capital social. Le-am făcut, dar a fost extrem de dificil. Am vrut să atragem capital suplimentar de 150 milioane de lei, în anul cel mai puțin prietenos din acest punct de vedere din ultimii ani.

La ce vă referiți mai exact?

La dobânzile foarte ridicate și la inflație. Atunci când dobânzile la obligațiuni sunt foarte ridicate, automat, atractivitatea zonei de acțiuni este mai redusă. Practic, e mult mai greu să bați randamentul pe care îl dau obligațiunile. Și când pui și componenta de risc pe care o au acțiunile versus obligațiuni, randamentul pe care trebuie să-l aduci trebuie să fie și mai ridicat. Astfel, am făcut majorarea de capital social la final de 2023 și am terminat-o în ianuarie 2024. A fost un context foarte dificil, dar listarea a fost o promisiune pe care am făcut-o acționarilor noștri.

Care sunt obiectivele de business pe care vi le-ați propus prin această listare?

Obiectivele sunt de a continua traseul pe care l-am început deja și de a ne folosi de mecanismele pieței de capital pentru a ne finanța. Am spus că vrem să creăm campioni regionali și asta vom face în continuare: companii românești care să aibă anvergură, să joace regional sau european.

Avem deja pe o companie care pe segmentul ei de piață este locul trei în Uniunea Europeană. Nu cred că sunt multe companii în România care să fie pe un anume sector pe locul trei în toată Uniunea Europeană. Planul este să construim cât mai mulți asemenea jucători de avergură și să punem România pe harta industriei europene regionale cel puțin, dacă nu la nivelul întregii Uniunii Europene.

Iar pentru acest lucru vom avea nevoie în continuare de capital. Crescând, nevoile noastre sunt din ce în ce mai mari și le vom putea finanța mult mai bine decât pe piața secundară, iar vizibilitatea pe care o avem aici ne va permite să intrăm mai ușor în zona de bonduri, pe partea de emisiune de obligațiuni.

Cum arată portofoliul ROCA Industry în acest moment?

Avem cinci domenii de activitate pe care funcționăm. Zona de plasă de fibră de sticlă, Brico Industries, compania despre care spuneam că este lider național și locul 3 în Uniunea Europeană, care are 5 fabrici, în total 4 companii în 3 tări, cea mai dezvoltată pe care o avem și cea mai veche din portofoliu. Este compania care a ajuns prima la nivelul de organizare internă și de eficiență organizațională pentru a putea să facă M&D (fuziuni și achiziții n.r.). Primul M&A cu Bico l-am făcut în martie 2022. La trei săptămâni de la începerea războiului din Ucraina, am cumpărat o fabrică din Moldova, în Găgăuzia, la 3 kilometri de granița cu Ucraina. La momentul acela nu știam dacă tancurile rusești se opresc la timp la graniță. Ulterior, am mai cumpărat o fabrică în Republica Moldova și apoi una din Lituania. Am menționat acest lucru pentru că este un statement despre modul în care lucrăm și despre curajul pe care îl avem în acțiunile noastre. Nu suntem atât de defensivi precum media pieței.

Apoi avem zona de vopseluri, Evolor de la Râmnicu Vâlcea, cabluri electrice, prin Electroplast, Bistrița, panouri de gard, Dial Hârșova și uși de interior Eco Euro Doors din Reghin, și am cumpărat recent Workshop Doors, tot din Reghin. Analizăm în acest moment oportunitatea fuziunii dintre cele două, astfel încât să avem un nou campion regional în portofoliu.

Care sunt planurile în ceea ce privește dezvoltarea acestui portofoliu?

Ne uităm la încă trei, maxim cinci sectoare din zona producției de materiale de construcții pentru următorii ani. Acesta este nivelul maxim de expansiune pe care îl vizăm, astfel încât să ajungem la 8-10 sectoare pe care să le avem acoperite, iar ulterior, toate aceste companii să facă achiziții în aval, să își cumpere competori și să devină campioni regionali.

Tot din punct de vedere strategic, nu ne uităm la companii cu produse aflate în declin, care încep deja să fie înlocuite, cum este, de exemplu, polistirenul. De asemenea, nu intrăm în zone care deja sunt foarte puternic acaparate de multinaționale sau unde piața deja este foarte bine segmentată și sedimentată, și unde practic nu prea mai ai loc să crești sau să câștigi cotă de piață. La fel, nu mergem pe produse în care logistica nu ne permite să creăm campioni regionali. Cărămida, de exemplu, o poți transporta în mod eficient la doar 150-200km distanță de fabrică, iar pentru a avea campioni regionali trebuie să mergem la 3-4 țări distanță.

Strategia este să cumpărăm doar companii românești din zona de producție de materiale de construcții, iar aceste companii românești să cumpere companii din străinătate. Cum spuneam, Bico deja a cumpărat trei companii în afara României, dar ROCA Industry va avea în primul layer doar companii românești. Acesta este visul nostru, să punem companii românești pe hartă.

Structura de holding nu este foarte populară în România. Care sunt avantajele unui astfel de model?

Modelul de holding sau ceva apropiat ca structură găsim în zona de multinaționale, în zona de investitori strategici care vin și cumpără pe diverse sectoare. Într-adevăr, nu găsim un holding creat de la zero, așa cum e al nostru, un holding pur în care compania nu are activitate operațională, ci doar activitate de holding. Găsim companii productive, cum este, de exemplu, TeraPlast, care și-a deschis noi linii sau a cumpărat companii cu alte linii de business, dar nu e un holding pur.

Cred că am pierdut mult timp pentru că nu am început mai repede cu construcția unor asemenea jucători. Și aici probabil că o mare problemă a fost moștenirea din perioada de dinainte de anii ‘90, când ideea de asociere avea acea valență negativă, după ce au venit comuniștii, ne-au luat terenurile, au făcut CAP-urile și ne-au pus să ne asociem. Cred că a fost nevoie de un timp ca ideea de asociere să reînceapă să aibă conotații pozitive. Din fericire, o vedem tot în zona agricolă, în zona de cooperative, unde ea reîncepe să aibă roade și, pornind acolo, cred că în viitor există speranță.

Întorcându-mă la ce aduce această structură, este vorba de ideea de anvergură. Astfel, avem acces la finanțare pe care niciuna dintre companiile din portofoliu n-ar putea s-o aibă de una singură, la o bază de resurse umane pe care niciuna din companii n-ar putea să o atingă, la o zonă de networking, la o zonă de consultanți pe care o companie singură nu și i-ar putea permite. Dincolo de aceste avantaje pe care ți le aduce anvergura, e zona de sinergii. Prin faptul că toate companiile sunt în aceeași zonă de materiale de construcții, o mare parte din clienți sunt comuni, din punct de vedere logistic putem să găsim sinergii.

Este, de asemenea, și partea de transfer de know-how. În toate aceste companii am găsit foarte mult know-how pe producție și facem în mod constant întâlniri și vizite comune la fabrici și proiecte în zona de eficientizare operațională, în toate fabricile, de pe urma cărora beneficiază și ceilalți colegi.

De exemplu, în Electroplast am implementat deja un proiect pilot în zona de industry 4.0, în care pe toate echipamentele din hala de producție avem niște senzori montați care comunică direct cu sistemul informatic și transmit informații cu privire la cât merg utilajele, când stau, de ce stau, care sunt motivele de oprire, ce trebuie să facem să remediem vitezele, dacă putem crește viteza ș.a.m.d. Toate aceste informații merg în ERP și aduc niște indicatori de eficiență operațională. Și este un proiect pilot pe care ne pregătim să-l extindem și în celelalte companii.

Ați vorbit despre beneficiile pe care asocierea le aduce unui domeniu cum este agricultura. Mai vedeți și alte sectoare cărora li s-ar potrivit un astfel de model?

Îmi e greu să punctez niște industrii și mă rezum la a spune că orice industrie poate beneficia de pe urma unei forme de colaborare, a unei forme de transfer de know-how, indiferent că aceasta s-ar face prin companii de tip holding, joint venture sau alte forme de parteneriat. Avem nevoie de mult mai multă colaborare și mult mai mult transfer de know-how, și de mai puțin stat fiecare în pătrățica noastra păzind ceea ce avem.

Apropo de proiectul pilot de care ați vorbit, care este în acest moment relația dintre sectorul construcțiilor și tehnologie? Cât de mare e deschiderea, să ne temem că oamenii își vor pierde joburile?

În primul rând, să dăm jos de pe masă acest mit că inteligența artificială o să ne ia joburile. S-a inventat mașina de scris, a apărut calculatorul, au apărut utilaje în industrie și nu au dispărut joburile, ba chiar s-au creat unele noi. Cel mult o să apară o schimbare, o să se creeze alte joburi și o să se restrângă altele, dar în nici un caz nu vom rămâne fără joburi.

În ceea ce privește partea high-tech de digitalizare, vestea bună e că în România avem foarte mult potențial de creștere prin retehnologizare. Avem o componentă mare de industrie pentru că suntem una dintre cele mai industrializate țări din Uniunea Europeană.

Avem o zonă de industrie modernă, acolo unde am avut un impact mare dinspre multinaționale, cu transfer de tehnologie dinspre vest, acolo unde a existat capital suficient pentru investiții. Și avem o pătură semnificativă de industrie bună din punct de vedere al eficienței, care poate să concureze cu jucători din vest, cu niște limitări însă în zona de profitabilitate pe care le dă o tehnologie cu una-două generații mai veche. Și aici e vestea bună. Cu acces la capital putem să reducem foarte ușor decalajele și putem să ajungem să ne batem de la egal la egal cu marii jucători din vest. Noi vedem acest lucru pentru că o facem deja în companiile din portofoliu. Vedem avantajul de a investi în tehnologie de ultimă oră și de a merge efectiv și a ne bate cu vestul Europei.

Aici e nevoie, în principal, de două lucruri: capital și know-how. Avem loc de eficientizare, atât zona de tehnologie pură, de echipamente de producție, dar și în zona de industry 4.0. Aceasta vizează conectarea echipamentelor de producție cu sistemele informatice în timp real, în zona de informație în primă fază, dar la un moment dat sau pe anumite echipamente poate să fie chiar bidirecțională, adică informația să ajungă în sistemul informatic și de acolo să existe o buclă inversă de feedback care să controleze echipamentul, ceea ce deja se întâmplă pe anumite utilaje.

Avem niște idei despre cum putem să ducem inteligența artificială în hala de producție, dar este un proces. Trebuie să ai sisteme informatice bine puse la punct, echipamente de ultimă generație care să susțină toată această tranziție, dar făcând investițiile în mod corect, putem foarte ușor să ajungem să ne batem de la egal la egal cu marii jucători din vest.

Care este în acest moment poziția României în context european sau chiar mai larg, global?

E un moment foarte bun și un context foarte favorabil. Odată este partea de nearshoring și friendshoring, trend tot mai actual și mai vizibil. Ideea de scurtare a lanțului de aprovizionare este tot mai pregnantă. Tot mai mulți dintre partenerii noștri sunt deschiși să se uite mai puțin la cost și mai mult la siguranța lanțului, pentru că principala problemă pe care o avem cu zona asiatică este cea de cost. Tot ce se întâmplă în Marea Roșie e un semnal de alarmă care pentru noi, ca economie, e un mare avantaj pentru că arată încă o dată cât de mare este riscul pe care îl are o întindere prea mare a lanțului de aprovizionare. Și atunci câștigăm puncte în lupta cu Asia.

Apoi e zona de proximitate față de război. Reconstrucția Ucrainei vine cu multe oportunități. Sunt programele pe fonduri europene care susțin tehnologizarea și retehnologizarea, în special pe partea energetică, și de care trebuie să profităm. E un context foarte bun.

Anul trecut, construcțiile au reprezentat 7% din PIB. Care credeți că va fi evoluția anul acesta?

Noi jucăm în zona de construcții rezidențiale, iar din punct de vedere al cifrelor, anul 2023 a fost cred cel mai slab după 2010. Avem o scădere cu peste 20% a numărului de autorizații de construcții.

Astăzi sectorul construcțiilor este ținut de construcțiile de zona de infrastructură. Așteptarea noastră este ca zona de infrastructură să continue să performeze, iar partea de rezidențial să își reînceapă creșterea. Nu mă aștept ca la nivel de PIB să avem o creștere ca pondere în acest an, dar de anul viitor, ar trebui să se întâmple.

Care sunt obiectivele și estimările pentru ROCA Industry în 2024?

Am publicat în urmă cu 2 săptămâni bugetul pe 2024 și vreau să subliniez că acesta nu este făcut ca să fie ușor de îndeplinit, ci ca să depunem eforturi mari. În acest context, am publicat un buget cu o EBITDA mai mare decât dublu față de anul trecut. Asta înseamnă că ne așteptăm să se vadă ceea ce am făcut bine anul trecut. Anul 2023 a fost un an în care am pus mai mult accent pe proces decât pe rezultat, în care am construit echipe, am eficientizat operațional, am făcut proceduri astfel încât să avem o construcție pe termen lung.

Uitându-ne la primul trimestru, cifrele sunt foarte încurajatoare, iar asta îmi dă confortul să spun că anul acesta o să se vadă roadele muncii depuse. Se vor vedea rezultatele eficientizării operaționale, de dezvoltare din punct de vedere comercial, de creștere a exporturilor și a ponderii acestora, pentru că companiile noastre sunt lideri sau în top în România și atunci avem un focus tot mai mare pe exporturi.

Este și anul în care încercăm să livrăm și cifre acționarilor noștri și profitabilitate, fără să ne oprim din procesul de creștere. Va fi un mix între creștere organică și creștere prin M&A.

Articol susținut de ROCA Industry