Momentul la care apar aceste rânduri poate genera confuzii. Referința la „Primatul Conducătorului” (cum s-ar traduce în românește, ușor chinuit, dar mai clar decât literalul „Principiul Conducătorului”, termenul consacrat de naziști) ar putea îndemna pe unii cititori să creadă că acest text este îndreptat împotriva altui purtător de mustață, contemporan cu noi. Nu este însă așa. Nu este intenția și nici treaba mea să mă exprim în acest disidiu penibil. Va fi timp destul pentru istorici să analizeze lucrurile după consumarea deplină a faptelor. Iar cititorii contributors, care fără îndoială au deja opinii bine conturate în această chestiune, vor putea și ei să se exprime cu folos într-un viitor rezonabil.
Voi remarca însă că acest conflict, deși excepțional prin unele forme de manifestare, anvergură și implicații, nu este singular în esența sa. De multe ori, și nu doar în partidele politice, atacurile împotriva colegilor care fac parte din aceeași organizație sunt mai hain țintite spre retezarea jugularei decât cele îndreptate contra adversarilor din organizații diferite, fie ele și concurente. De ce această ferocitate fratricidă?
Înainte de a specula asupra unor teoretic posibile, dar insuficient diagnosticate, caracteristici psihologice negative ale concetățenilor noștri ajunși în diverse poziții de conducere, cred că este vorba de influența unor aranjamente instituționale prevalente în partide, ca și în multe alte organizații, și care au determinat anumite modificări de comportament social în cadrul grupului de referință.
Mai concret, acolo unde lipsesc regulile care să limiteze puterea liderilor și să garanteze răgazuri de reflecție și/sau impunitatea celor care exprimă opinii divergente, tendința este ca organizația să se populeze cu diverse categorii de yesmani și sicofanți. Aici se combină două mecanisme care se potențează reciproc. Pe de o parte, liderii tind să aducă în organizație și să promoveze secundanți docili, învățați să execute fără să pună sub semnul întrebării deciziile șefului. Pe de altă parte, aceia dintre membri care au o anume coerență internă și – vai – o anumită doză de spirit critic, sunt treptat marginalizați, iar dacă se agită mai mult decât este dispus să accepte liderul, ejectați în diverse forme. În unele cazuri extreme se ajunge ca masa critică să fie într-o asemenea măsură formată din personaje care votează orice sugerează șeful/șefa, care sunt deseori șantajabile datorită diverselor „schelete” acumulate în timp, și/sau care sunt cumpărabile cu diverse avantaje personale, încât orice individ autonom, onest sau măcar preocupat de idei și principii generale este imediat „amușinat” ca diferit și apoi executat[1], dacă nu pleacă singur. În condițiile în care se impune un mecanism de selecție care penalizează fibra morală, în momentul în care dintr-un motiv sau altul un lider ajunge să piardă puterea, slugoii își mută imediat obediența și uneori chiar mușcă în compensație pe cei pe care mai ieri îi adulau în public. De aici, un habitus instituțional de lupte feroce, unanimități false, multe bârfe, intrigi de curte și preocupări zero spre binele public.
La nivelul consecințelor, avantajul disciplinei mecanice, utilă pentru viteza de reacție pe termen scurt, este mai mult decât anulat de auto-anihilarea capacității de analiză și de inovație, fatală pe termen ceva mai lung (dar nu foarte lung). Pluralismul de idei asigură mersul înainte nu doar al societății în ansamblul ei, ci și al oricărei organizații.
Și atunci, ce ar fi de făcut?
Soluția generală este simplă, chiar dacă apoi va fi nevoie de un efort conceptual și practic pentru găsirea și implementarea unor formule concrete, adaptate specificului diferitelor organizații.
La nivel general, este nevoie să fie instituite (iar apoi aplicate consecvent) reguli pentru a încuraja și proteja exprimarea ideilor, mai ales a celor care nu sunt (încă?) majoritare, dar care s-ar putea dovedi fertile pentru soluțiile imediate sau viitoare. Este bine și util să se încurajeze asocierile de idei și sensibilități în interiorul organizațiilor, pentru că acestea pot asigura un mediu de înflorire a pluralismului de idei, pot permite coagularea coerentă a opțiunilor înainte încă de a intra în discuția forurilor decizionale statutare. În unele partide de referință din țări cu experiență democratică, există platforme și grupuri de discuție recunoscute. În altele, există chiar reguli pentru funcționarea facțiunilor interne, instituționalizate „la vedere” nu doar pentru alegerile de la congres, dar și pentru intervalele dintre congrese; în România, o asemenea idee a devenit aproape tabu încă din 1990, când Ion Iliescu a respins o propunere în acest sens a lui Silviu Brucan[2].
Este nevoie totodată să fie instituite termene de răgaz și praguri de vot pentru chestiuni pe care diverse minorități interne le consideră esențiale, astfel încât să se poată evita deciziile „pe muche”, ce riscă să genereze sciziuni și să diminueze pluralismul intern al organizației. Evident, asemenea reguli pot încetini procesele decizionale, dar ele ar avea un rol esențial în asigurarea funcționării și coerenței de ansamblu a organizației. Ele ar avea un rol benefic și în asigurarea unui anumit echilibru intern al puterilor, pentru că de prea multe ori presiunile și expedientele invocate pentru rezolvarea rapidă a unor chestiuni declarate ca urgente s-au dovedit, alături de asimetriile informaționale greu evitabile, a fi căi pentru extinderea abuzivă a puterii și clădirea graduală a unor poziții de Führer absolut, fie la nivel de partid, fie în alte feluri de organizații.
